2019年,代理制營銷模式制藥企業(yè)如何戰(zhàn)略轉型
核心提示:目前,中國有4700多家制藥企業(yè),但僅有600多家在市場上有自營隊伍,還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒有自營隊伍,隨著兩票制、94號文等政策推開,無自營隊伍的制藥企業(yè)營銷將陷入難以為繼的狀態(tài)。
目前,中國有4700多家制藥企業(yè),但僅有600多家在市場上有自營隊伍,還有4000多家以代理模式為主的制藥企業(yè)沒有自營隊伍,隨著兩票制、94號文等政策推開,無自營隊伍的制藥企業(yè)營銷將陷入難以為繼的狀態(tài)。
制藥企業(yè)無法短期內構建有效的單層級商業(yè)結構,還要依靠原有的商業(yè)體系進行運作,但是,原有的商業(yè)體系大部分商業(yè)公司可能都無法進入票據體系內,這樣,大部分醫(yī)藥商業(yè)公司可能就虛擬化,但即便是虛擬化,這些商業(yè)公司憑借掌控的渠道資源還是會控制代理模式為主的制藥企業(yè)的市場營銷,并從中獲利,而營改增實施,這些虛擬的商業(yè)企業(yè)給高開高返的制藥企業(yè)形成了巨大的財務壓力,因為這些制藥企業(yè)還需要在票據體系之外額外給這些虛擬商業(yè)企業(yè)通過返還現金的方式支付其控制的渠道的使用費用。
由于政策原因,大量的商業(yè)企業(yè)被推出兩票制體系之外,大量虛擬商業(yè)可能隨時面臨崩盤的危險,而很多制藥企業(yè)與這些虛擬商業(yè)企業(yè)有大量的應收存在,這給制藥企業(yè)形成了巨大的應收風險。渠道結構逐步進入混亂狀態(tài),部分制藥企業(yè)原有的商業(yè)結構發(fā)生變化,營銷難以為繼,會造成銷量的不斷下滑。
筆者研究現在的代理制制藥企業(yè)發(fā)現,代理制制藥企業(yè)可以分為三類:
1、守舊待價型企業(yè): 這類企業(yè)因為國家政策收緊,基本沒有研發(fā),產品基本為仿制藥。企業(yè)文化一般以守舊、穩(wěn)健為主,不愿意在市場投入任何費用,也不想有多大發(fā)展,等待被收購的企業(yè) 。
2、奮進創(chuàng)新型企業(yè):企業(yè)決策層發(fā)現問題,并有改變的意愿,愿意投入人力財力去改變,在產品研發(fā)、市場營銷體系搭建上較有自己的想法,愿意引進專業(yè)人才促進整個公司的發(fā)展,讓企業(yè)有持續(xù)性發(fā)展。
3、觀望迷茫型企業(yè):不懂政策、也不學習,習慣傳統(tǒng)底價代理盈利模式,沉迷于代金銷售。對于整個行業(yè)的變化,公司決策層比較迷茫,持觀望態(tài)度。既不改善,也不知道從哪里開始改進。
對于以上三類企業(yè),只有第二類企業(yè)存在轉型機會,其他兩類企業(yè),基本出路就是被收購,只是存在時間問題和價格高低問題。
對于奮進創(chuàng)新型企業(yè),筆者認為可以從以下幾個方面進行轉型:
1、 建立專業(yè)的市場營銷部門
代理制制藥企業(yè),一般沒有市場營銷部門,或者只有幾位培訓師。全年的市場策略和活動,全靠銷售部門來制定。市場營銷部門的搭建,可以幫助決策層分擔調研、策略制定和活動制定實施的功能,能在競爭激烈的市場中,找到自己產品的核心優(yōu)勢,并在品牌傳播、市場營銷、競爭策略等方面幫助企業(yè)提升專業(yè)化程度,讓企業(yè)逐漸正規(guī)化、擁有核心競爭力。
品牌傳播:幫助企業(yè)、產品管理原有的品牌資產,并不斷在品牌資產的5個緯度上逐漸深入優(yōu)化,提升產品及企業(yè)的行業(yè)影響力,企業(yè)公關能力提升,從而影響消費者購買。
市場營銷:產品規(guī)劃及管理,建立產品與競品的區(qū)隔,在產品定位和市場研究、數據處理上幫助企業(yè)建立完善的市場指導體系、價格體系,為企業(yè)培養(yǎng)KOL,消費者教育打好基礎。
競爭策略:研究競品、研究競爭對手的產品、隊伍、變動和市場行動,不斷調整自身策略,占據市場先機。
2、 重視規(guī)章制度、分權
傳統(tǒng)代理制模式的企業(yè),都極為相似,企業(yè)家大多并非醫(yī)藥科班出身,從做小生意起家,逐漸成為公司,公司內部,高度中央集權。所有事務,必須經過老板同意、簽字,嚴重拖慢了整體的工作效率。建立規(guī)章制度、重視規(guī)章制度的目的,就是要各個部門人員,各司其職,不要出現超越自己權限的工作沖突,同時保持高效率的工作結果。另一個目的,就是分權,讓老板真正有時間和精力,去考慮戰(zhàn)略,去考慮公司的發(fā)展,而不是考慮業(yè)務,一線執(zhí)行。
3、 建立完善的人才梯隊和儲備人才隊伍
現在的人才已經不是七八十年代的人才管理那么簡單,人才對于企業(yè)的發(fā)展重要性,很多企業(yè)已經認識到。但在代理制制藥企業(yè),大多數老板的思維模式是:我有好產品,找一批代理商,產品給代理商即可。我不需要再去招聘人員,建立其他部門,有內勤去處理發(fā)貨和票據就行,只要有好產品,利潤就有增長。但他們忽略了國家政策和代理商的困境,代理商要求產品的利潤要滿足自己的團隊發(fā)展需要,保證團隊的穩(wěn)定,以及良好的價格、渠道,廠家的持續(xù)投入。要滿足代理商的這些要求,就需要有配套的人才提供服務支持。另外,經濟飛速增長的20年,物質極度豐富,導致人心浮躁?,F在人才留用率一般不超過2年,也就是一個人到一家公司,平均能呆1年多。人才的晉升機制和薪水配套、軟性培訓福利等等,需要在制度建立后,逐漸形成制度,隨著整個國內的人才市場格局變化而變化。
4、 決策層管理水平升級,學習能力升級
管理水平升級是為了匹配引進的新人才,在溝通和決策思路沒有障礙,并在企業(yè)戰(zhàn)略上形成契同效益,引領公司走向更遠。馬云曾經關于企業(yè)人才管理說過:“中小企業(yè)引進高級人才,一定要量力而行,要匹配。你明明是個拖拉機,偏偏要裝波音747的發(fā)動機,是明顯不行的”。老的不符合公司發(fā)展的管理方法都要改進,有些傷害員工的,直接要撇棄。比如一刀切的管理方式,比如制度制定不嚴格的問題。陳舊的知識體系也應該不斷更新,不斷學習全球的醫(yī)藥行業(yè)新政策、新趨勢、新技術等等,在管理學、心理學、戰(zhàn)略管理、財務管理能力等方面,都該與時俱進,在人才越來越年輕化的今天,了解人才,理解戰(zhàn)略,才能融合各方資源。
5、 老板轉變思想,從做生意到做事業(yè)
傳統(tǒng)的代理制大多數企業(yè)做不大的根源就在以做生意的心態(tài)去做企業(yè),企業(yè)一般都不大,業(yè)績一般,把眼前利益看的比什么都重要。企業(yè)要發(fā)展壯大,要有宏大的理想,也得有長遠的眼光。老板個人的性格決定企業(yè)文化,老板的格局決定企業(yè)的未來位置。包容、和善、努力進取,將個人格局擴展,將企業(yè)作為事業(yè)去做,樹長愿,立久志,才能保證基業(yè)長青。
6、 尊重與同理心
代理制企業(yè)經常會出現,代理商與企業(yè)利益不一致的情況。代理商不理解公司,企業(yè)不理解代理商,互不相讓。無論從產品劃分、銷售政策、返點獎金等各個方面,都有可能產生不理解和矛盾。中國的企業(yè)家大多比較強勢,在處理代理商利益等問題上,常常以強硬或安慰為主,制度等等被當成擺設。要轉型,要做一流企業(yè),首先老板應理解代理商的苦衷,給予相對客觀合理的利益,代理商也要理解企業(yè),不能索求無度。另一方面,企業(yè)管理層要理解員工,對員工有同理心,也就是企業(yè)有人文關懷?,F在有人文關懷的制藥企業(yè),寥寥無幾。僅限在人力資源的表面工作,如生日賀卡、結婚隨份子等等。這些都不是真心真意的人文關懷。老板只有真心對待員工,信任員工,員工才能給予企業(yè)超值的回報。為什么世界一流的企業(yè)都要建設茶水間、健身房、提供一流的餐飲、居住環(huán)境?就是要員工在心理上和肉體上,都感受到企業(yè)在為他著想,而不是感覺在被榨取剩余價值。
未來的制藥企業(yè),不是拼賺錢能力,也不是比拼產品,而是看誰在激烈的競爭環(huán)境中生存的更久。比拼的是企業(yè)管理模式和創(chuàng)新能力。目光短淺,不思進取的固定思維,等待的只有破產和被收購,只是一個時間問題。整合資源、改變思想、以開放包容的心態(tài)迎接變化,擁有宏偉目標和核心長久正向價值觀的企業(yè),才能在大浪淘沙的市場競爭中,走的更遠。
責任編輯:露兒
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